【実力主義の起源】信長が血縁社会を破壊した理由 — 墨子・荀子・商君書に学ぶ人事革命

血縁と家格がすべてを決める封建社会で、信長だけが出自を問わない実力主義を貫けた理由は何だったのでしょうか。

『墨子』尚賢上：「尚賢の道」

「古の聖王の政を為すや、徳を列ねて賢を尚（とうと）ぶ。農と工肆（こうし）の人に在りと雖も、能有らば則ち之を挙ぐ」

（古の聖王の政治は、徳を重んじ賢者を尊んだ。農民や職人の出身であっても、能力があれば登用した）

墨子は2400年前に、まさに信長が実践した人事哲学を説いています。

しかし、なぜ信長だけがこれを実現できたのでしょうか。 答えは彼の出自にありました。

信長の地盤である尾張は、海上交通の要所として栄えた商業地域。ここでは古くから「家柄より才覚」、「血統より利益」という価値観が根付いていました。商人たちとの付き合いを通じて信長は、能力こそが真の価値を生むという墨子的な思想を自然に身につけていったのです。

さらに決定的だったのは、信長自身の原体験でした。若き日、彼は「うつけ」と呼ばれ、家臣や親族からも見下されていました。家柄や作法といった「外側の権威」がいかに無意味かを、彼は身をもって知っていたのです。 「外側の建前ではなく、内側の本質を見抜け」 この確信こそが、信長の人事革命を支える根本思想だったと考えられます。

佐久間信盛の追放に象徴されるように、信長は旧来の価値観を容赦なく破壊しました。この冷徹さは、どこから来ていたのでしょうか。

『荀子』君道篇：「明君の道」

「徳を論じて次を定め、能を量りて官を授く」

（その人物の徳を評価して席次を定め、能力を測定して官職を授ける）

荀子は、家柄や伝統ではなく、個人の「徳（君主への忠誠心や人間性）」と「能力（実務能力）」だけを基準に評価し、官職を与えるべきだと説きました。これは、既存の権威や縁故主義を否定する、徹底した実力主義の思想です。

信長の人事方針は、まさにこの荀子の教えの実践と言えるでしょう。 しかし、荀子の理論を実際に適用するには、強烈な覚悟が必要でした。

信長がその覚悟を持てたのは、彼自身が「裏切り」という苦い経験をしていたからです。 実の弟・織田信勝による謀反。信長は命を狙われ、譜代の重臣の多くが弟を支持しました。この事件が信長に教えたのは、「血縁や長年の関係性ほど当てにならないものはない」という冷徹な人間観でした。

また、武田や今川のような名門と違い、織田家は新興勢力です。守るべき輝かしい「伝統」がない分、古い秩序を破壊することに躊躇がなかったのです。失うものがない者の強さ — それが信長の改革を支えた原動力だったのかもしれません。

家臣たちの猛反対を押し切って改革を実行できたのは、なぜだったのでしょうか。

『商君書』更法篇：「変法の心得」

「常人は故習に安んじ、学者は聞く所に溺る。此の両者を以ては、国を慮（おもんぱか）る能わず」

（凡人は古い習慣に安住し、学者は聞いた知識に溺れる。この二種類の人間では、国を治めることはできない）

商君書は「旧弊に囚われた凡人と変革を議論しても無駄だ」と断言します。

信長の行動は、まさにこの教えに忠実でした。彼は家臣を説得しようとはしませんでした。代わりに、新しいルールを一方的に提示し、圧倒的な成果でその正しさを証明したのです。

「説得ではなく、成果で示せ」

これが信長の改革手法でした。桶狭間の勝利、上洛の成功、楽市楽座の繁栄 — 一つひとつの成功が、彼の人事方針の正しさを証明していきました。

また、信長は宣教師を通じて西洋文明に触れ、日本の常識が世界のすべてではないことを知っていました。この価値観の相対化が、「既存のルールを作り変える」という発想を可能にしたのでしょう。

以上の分析から、信長の人事制度を支える思想的基盤が明らかになります。

この組み合わせこそが、血縁社会を根本から変革する力を生んだのです。ただし、この「人事システム」には重大なリスクも含まれていました。あまりにも冷徹な成果主義は、組織内に恐怖と不安をもたらし、明智光秀の謀反という形で最終的に信長自身を破滅に追い込んだ可能性があります。

完璧な人事制度など存在しない — これもまた、信長から学ぶべき重要な教訓と言えるでしょう。

信長の人事制度は確かに組織を強化しましたが、同時に以下の副作用も生みました。

プラス効果

• 組織全体の競争力向上
• 多様な人材の発掘・活用
• 既得権益の打破

マイナス効果

• メンバー間の信頼関係の悪化
• 心理的安全性の欠如
• 過度なストレスによる離反リスク

現代の人事制度設計においても、この両面を理解することが不可欠です。成果は厳しく、人には優しく — この絶妙なバランスこそが、持続可能な実力主義組織を作る鍵となるのです。

信長の成功と失敗から学ぶ、組織変革のための実践的フレームワークをご提案します。

まずは評価基準の明確化から始めてください。年功序列や学歴、前職での地位ではなく、現在の貢献度を客観的に測定できる指標を設定するのです。

• OKR（目標と主要成果）の導入で成果の可視化を図る
• 360度評価で多面的な能力を把握する
• 定期的な1on1で個人の成長を支援する

私自身の経験でも、最も成功したプロジェクトチームは、メンバーの前職や年齢に関係なく、純粋に「今、何ができるか」で役割分担を決めたケースでした。結果として、若手エンジニアがプロジェクトリーダーを務め、ベテランがサポートに回るという逆転現象が起きましたが、全体のパフォーマンスは飛躍的に向上したのです。

組織改革には必ず抵抗勢力が現れます。その時に必要なのは、信長のような冷徹な決断力です。

• パフォーマンスの低い古参社員に対する毅然とした処遇
• 「これまでのやり方」への依存からの脱却
• 短期的な混乱より長期的な組織力向上を優先する判断

ただし、信長の失敗も教訓として活用してください。佐久間信盛の追放のように、過去の功績を全く考慮しない冷徹すぎる処遇は、組織の士気を大きく損なうリスクがあります。「成果責任は厳しく、人間性への配慮は温かく」というバランス感覚が現代では重要です。

組織の全員が変革に賛成することはありえません。理解を求めるより、小さな成功事例を積み重ねて説得力を高めていくことが効果的です。

• パイロットプロジェクトで新しい人事制度の有効性を実証する
• 成功事例を社内で積極的に共有し、ストーリーとして語り継ぐ
• データと成果で反対意見を説得する

競争は激しくても、失敗を許容する文化。成果は厳しく評価しても、人格は尊重する姿勢。この微妙なバランスこそが、信長を超える持続可能な組織を作る秘訣と言えるでしょう。