なぜ光秀は不可能を可能に？易経に学ぶ、逆境を覆す意思決定

明智光秀の丹波攻略は、単なる軍事的成功ではありません。それは、一人の教養人が、書物の中の抽象的な思想を、血なまぐさい戦国の現実に見事に「翻訳」してみせた、稀有な事例だったのです。

しかし、ここで問うべきは「光秀は古典をどう使ったか」ではなく、「なぜ光秀だけが、それを実践できたのか」ということでしょう。

光秀の前半生は謎に包まれていますが、諸国を流浪した経験があることは確かです。美濃を追われ、越前で朝倉氏に仕え、そして信長の下へ—。この「根無し草」としての経験こそが、光秀に易経の本質を体得させたのではないでしょうか。

易経『繋辞下伝』は説きます。

「窮すれば変ず、変ずれば通ず、通ずれば久し」

（行き詰まれば変化し、変化すれば道は開け、道が開ければ長続きする）

現代のスタートアップ用語で言う「ピボット（方向転換）」の思想そのものです。光秀は、この言葉を頭で理解したのではない。身をもって生き抜いてきたのです。

波多野の離反という挫折の夜、光秀が易経を手に取った時、そこに見たのは古い教訓ではなく、自分自身の人生そのものでした。「また変化の時が来た。これまでもそうだったように、今回も必ず道は開ける」—そう確信できたのは、流浪の経験があったからこそです。

他の武将たちは、生まれた土地で育ち、その土地を守る「定住の論理」で生きていました。しかし光秀は違った。変化こそが常態であり、適応こそが生存の鍵だと、骨の髄まで理解していたのです。

老子『道徳経』第八章は述べています：

「上善は水の若し。水は善く万物を利して争わず」

（最上の善は水のようである。水はあらゆる物に恵みを与えながら、争うことがない）

なぜ光秀は、この「水の哲学」を実践できたのか。それは彼が織田家において「外様」であり、「よそ者」だったからです。

柴田勝家や丹羽長秀のような譜代の武将は、「織田家の威光」を背負って戦いました。力で押し、権威で従わせる—それが彼らの方法でした。しかし光秀には、頼るべき「家の威光」がありませんでした。

だからこそ、光秀は「水」になれたのです。相手の器に合わせて形を変え、隙間から浸透し、時には霧となって姿を消す。教養を示して文化人を魅了し、利益を語って商人を動かし、義理を説いて武士を説得する—この変幻自在な交渉術は、「根無し草」だった光秀だからこそ可能だったのです。

「私には押し付けるべき流儀がない。だから、あなたの流儀に合わせましょう」

この謙虚さは、計算ではなく、光秀の生き方そのものだったのです。

墨子『兼愛上』は説きます。

「人の国を視ること其の国を視るが若く、人の家を視ること其の家を視るが若く、人の身を視ること其の身を視るが若し」

（他人の国を自分の国のように、他人の家を自分の家のように、他人の身を自分の身のように思え）

なぜ光秀は、この一見非現実的な思想を、戦国の世で実践しようとしたのでしょうか。

その答えは、光秀自身が「愛されなかった者」だったからかもしれません。

流浪の身から這い上がり、常に「よそ者」として扱われ、どれだけ功績を挙げても信長からは冷遇される。光秀は、疎外される者の痛みを、誰よりも知っていました。

だからこそ、丹波の小領主たちに対して、差別なく接することができた。降伏した者を公平に扱い、民衆の生活を守ろうとした。それは戦略であると同時に、光秀の魂の叫びでもあったのです。

「私は、あなたたちを『敵』ではなく『人』として見ている」

この姿勢が、頑なだった丹波の人々の心を、少しずつ開いていったのです。

しかし、ここに光秀の悲劇の種がありました。

古典の知恵を完璧に実践し、データと論理で戦略を組み立て、4年かけて不可能を可能にした光秀。しかし、その過程で、彼は致命的なものを失っていました。

人間としての素朴な感情の交流です。

すべてが計算され、すべてが戦略的で、すべてが合理的。光秀の完璧さは、周囲に畏怖を与えると同時に、ある種の不気味さも生み出していました。

「光秀殿は、何を考えているのか分からない」

この言葉が、やがて本能寺の変へとつながる疑念の連鎖を生むことになるのです。

光秀の教訓を、明日から実践できる意思決定フレームワークに落とし込みましょう。

Step 1: 徹底的な現状分析（易経の「観」）

「問題プロジェクト」を引き受けたら、まず3週間は動かない。ステークホルダーマップを作成し、過去の失敗要因を全て洗い出す。特に「なぜ前任者は失敗したのか」を感情を排して分析することが重要。

Step 2: 段階的アプローチの設計（易経の「漸」）

一気に解決しようとしない。「Quick Win」を積み重ねる計画を立てる。最初の1ヶ月で達成可能な小さな成功を3つ設定し、チームの士気を高める。

Step 3: 柔軟な関係構築（老子の「水」）

対立ではなく協調を。反対派の中でも「説得可能な人」から順にアプローチ。その人の「利益」は何かを理解し、Win-Winの提案を準備する。

Step 4: 実利の明確化（墨子の「利」）

全ての施策に明確なROIを設定。「なぜこれをやるのか」を数字で説明できるようにする。感情論ではなく、データで勝負する。

Step 5: 撤退ラインの設定（リスク管理）

光秀が陥った「やりすぎ」を避けるため、予め撤退条件を設定。投入リソースの上限、期限、そして「これ以上は危険」というレッドラインを明確にする。ここまでやってもダメなら撤退する」という基準がないまま突き進んだプロジェクトが、どれだけ多くのリソースと人の心を破壊したか、私はこの目で見てきました。光秀の悲劇は、他人事ではありません。

警告：完璧主義の罠

光秀の失敗から学ぶべき最大の教訓—完璧な戦略は、時に人間性を失わせる。80%の成功で満足し、残り20%は「人間関係」に投資すること。